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13 aprile 2018

Se e quando ha senso strutturare lo studio come un’impresa

L’industria degli eventi e della Live Communication lancia un grido di allarme: servono aiuti concreti alle aziende e un piano di ripartenza
Milano, 27 aprile 2020: senza eventi, concerti, convention, congressi, fiere, il nostro Paese perde visibilità nel mondo, fatturato interno e mette a rischio una industry che raccoglie circa 570mila lavoratori.
Un grido d’allarme che arriva non solo dalle voci note di Tiziano Ferro, Vasco Rossi e Laura Pausini, ma soprattutto da agenzie, associazioni e imprese del mondo degli eventi, dei congressi e della Live Communication, che si sono riuniti sotto l’hashtag #ItaliaLive, un progetto che vuole portare all’attenzione dell’opinione pubblica e delle istituzioni una grave crisi economica e sociale che sta attraversando il settore.

by Roberto Rosso

 

Se ne parla ormai dappertutto: “Lo studio odontoiatrico deve essere un’impresa, il dentista deve fare il manager, il marketing in odontoiatria è vitale”… Personalmente, ho cominciato a parlarne nel lontano 1998, periodo in cui, davanti ad uno scetticismo diffuso, citavo come altri l’art. 2082 del codice civile “è imprenditore chi esercita professionalmente un’attività economica organizzata...” cercando di sostenere la tesi che pone su due piani distinti il professionista intellettuale e l’imprenditore, ragionando non dal punto di vista giuridico, ma da quello sostanziale.

Allora non avevo completamente torto, ma, da giovane consulente qual ero, ragionavo in termini assolutistici. Fortunatamente, con il passare degli anni le convinzioni dogmatiche diminuiscono e aumenta l’apertura al probabilismo.

Il piccolo studio dentistico
Grazie alle ricerche Key-Stone ho avuto modo di osservare direttamente il funzionamento di centinaia di studi dentistici e statisticamente quello di migliaia. Mi sono perciò reso conto che non possiamo fare assunzioni totalitarie e che lo studio dentistico “tradizionale”, definito così non certo in logica riduttiva, cioè quello classico mono professionale con una o due poltrone (il 70% del totale, addirittura l’85% con un massimo di tre riuniti!) non può che affidarsi alle logiche classiche della professione intellettuale: qualità clinica, rapporto fiduciario dentista/paziente, empatia, clima organizzativo e orientamento alle esigenze del paziente (non solo cliniche).

In una prossima occasione approfondirò questi aspetti che riguardano il “piccolo” studio dentistico, ma ora provo a restare fedele al titolo dell’articolo.

Per questa tipologia di studio, non è sempre bene voler forzare verso un’organizzazione meccanicistica, con gestione dei processi in logiche aziendali, ampliamento dei processi di delega, relazione depersonalizzata con il titolare, etc.. Tutti aspetti chiave nel grande studio dentistico, ma che rischiano seriamente di appesantire la gestione, creare malessere interno e strutturare una proposta di valore lontana dalle aspettative di quei pazienti cha hanno scelto proprio quello studio o, meglio, quel dentista.

La questione da approfondire riguarda semmai la longevità di queste strutture, in particolare per i titolari più giovani, ma la chiave strategica per il futuro è quella di valutare innanzitutto se sia opportuno applicare un “modello di business” differente, magari attraverso investimenti, aggregazioni, etc.. Non tanto quella di voler stravolgere relazioni e processi laddove stanno funzionando.

La logica dello studio professionale, si sa, è quella di accompagnare il professionista lungo la propria vita professionale che, salvo cambi generazionali in famiglia, e il fisiologico declino del lavoro si accompagna spesso alla quiescenza del professionista.

Lo studio-impresa
Si presenta molto diversa la situazione dello studio dentistico medio o medio grande, per il quale il tipico accentramento dei processi intorno al titolare può essere deleterio.

Qual è il prototipo di questo studio dentistico, destinato a strutturarsi come un’organizzazione manageriale? In genere, si tratta di strutture con 4-5 riuniti o più, con un ampio team di addetti in area clinica ed extra-clinica, spesso con diversi medici (consulenti o associati) che si integrano nella proposta terapeutica e che, generalmente, possono contare su ricavi consistenti (almeno 700-800 mila euro annui). Molto spesso si tratta di strutture che hanno investito centinaia di migliaia di euro nel proprio centro in strutturazione, ammodernamento e tecnologia, e che devono quindi sostenere ammortamenti per decine di migliaia di euro nel medio periodo.

Peculiare è anche la situazione degli studi che pur non raggiungendo ancora queste soglie dimensionali, hanno in progetto uno sviluppo in questa direzione, ampliando il proprio business e dando continuità all’attività a prescindere dall’impegno personale in area clinica. In generale, ogni volta che si vuole ottenere un reale valore patrimoniale.

Ricordo a tal proposito che l’unico vero patrimonio concreto per il professionista del piccolo studio, in caso di tentativo di cessione, è rappresentato dal valore oggettivo dei beni posseduti, poiché difficilmente potrà essere valorizzato un avviamento e non ci sono valori di brand. Uno studio che diventa un’impresa, invece, ha come mission anche quella di preservare il proprio valore nel tempo, a prescindere dall’impegno diretto del titolare, possiede valori intrinseci cedibili, funziona nel rapporto con il paziente attraverso logiche che, pur essendo relazionali, sono maggiormente connesse al marketing, all’avviamento commerciale, al marchio. Di conseguenza, è un soggetto che tende a creare valore nel tempo e che genera profitti non solo da lavoro, ma anche di impresa. Ovvero una volta remunerati tutti i professionisti, titolare compreso.

Ebbene, quando ci troviamo in questa situazione, il dentista, di fatto, diviene un imprenditore dei servizi odontoiatrici e occorre entrare nelle logiche classiche della strategia di impresa: visione, missione, riconoscimento sociale, pianificazione e controllo sono aspetti chiave dell’azienda che sta di fatto conducendo.

In risposta al panorama ipercompetitivo con concorrenti sempre più agguerriti, nonché al mutamento della domanda con pazienti che non giungono solo col passa parola, ma anche attraverso oculate strategie di marketing (e che per questo sono tendenzialmente più difficili da fidelizzare per natura), è necessario un sistema di pianificazione e controllo ben più strutturato di quello del piccolo studio.

A ciò si aggiunga che non bastano la visione e la capacità strategica, occorre un sistema manageriale, processi di delega efficaci, una attenta gestione delle risorse umane, un sistema di budget oculato, un modello di controllo delle performance costante. Quasi impossibile per il bravo dentista occuparsi di tutte queste attività, continuando ad essere ciò che i suoi pazienti si aspettano che sia, ovvero un bravissimo clinico, che impiega tempo e risorse anche per la propria e costante formazione.

Per questo sta nascendo il profilo dell’Office Manager, una figura manageriale specializzata nel dentale e con differenti mansioni: dal marketing per il mantenimento e l’acquisizione dei nuovi pazienti allo sviluppo commerciale in generale, dal controllo dei costi e delle performance dei singoli professionisti e la gestione del team di lavoro alla pianificazione e controllo nel suo complesso, dall’organizzazione strategica dell’agenda alla gestione e controllo dei budget previsionali e dei risultati.

Di conseguenza, riteniamo vitale che i progetti formativi dedicati a questo ruolo si sviluppino su due differenti livelli: “executive” rivolto all’Impresa e, quindi, al dentista imprenditore, e “professional” composto da programmi professionalizzanti per i responsabili dell’area extra-clinica, che si dovranno occupare della gestione dello studio. Sulla scia del successo oltreoceano di questo ruolo, sta per essere avviato un percorso formativo “career” indirizzato ai giovani per facilitare l’ingresso nel mondo del lavoro e formare dei profili unici e completi anche nel panorama italiano.

 

Articolo pubblicato su Dental Tribune Italian Edition

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